中国房地产是从国企开始的。在福利分房时代，单位是建房的主体，建筑商，即包工头，则是房屋供应的主体。那个年代有房地产，但没有房地产市场，自然也就没有专业分工的要求。不过国有开发商活得很轻松，大家不必靠专业能力吃饭，行政资源几乎就是最好的饭碗。取消了福利分房，就有了房地产市场和专业的开发商，也正是从那个时候开始，国有开发商陷入两难，要在体制与市场的夹缝之中求生存。

　　本来，国企在这个行业是有着先天优势的。土地由政府转让，城市规划由政府决定，城市基础设施及公用事业也由政府牵头建设，政府关系是开发商生存的关键资源，这不是中国才有的问题，全世界的开发商都不能无视政府的存在，任何房地产开发必须首先与政府取得共识。所以，在政企分开之前，中国的国企和政府之间存在过产权上的模糊，而与此同时沟通上的便利是竞争中的最大优势，作为政府的“自家人”，国有房地产开发商应该衣食无忧才对。

　　但环顾世界，有成就的开发商很少有国企。新加坡凯德置地勉强算是个例外，它主要担当投资商角色，这使它看起来更像一个金融企业，而不是传统意义上的开发商。在真正的专业领域，它依然必须遵守市场原则，淡马锡给予它的更多的是资本和信用支持，而不是专业能力，但后者才是开发商的核心竞争力。国有开发商缺少的也许正是专业能力。观察国有开发商的竞争力演变，资本市场是一个窗口。最早上市的房地产企业以国企为主，包括深深房、深长城、深万科、招商地产等，经过近十年的大浪淘沙，像万科、金地、招商地产等这样拿得出手的企业并不多，其余大部分已陷入窘境。必须指出的是，这是在房地产市场整体蓬勃向上的情况下发生的。

　　为了摆脱窘境，这些企业和政府主管部门不得不各出奇谋。金地一直做得很好，但也在探索。它实行的员工持股是一个办法，这等于企业在保证“国”字头的同时，实现部分股权私有，是以不同版本演绎的另一种MBO故事。金地借此建立了不输于民企的激励机制，维系了企业竞争力，并在宏观调控环境下，借其他地产企业几近蛰伏之机，启动了全国性扩张计划。在项目公司中引入股份制，在生产层面上建立激励机制，是另一个办法，国有开发商的老大哥中房集团试行此计，但效果如何却仍未可知。作为央企地产头牌，中房做大没有问题，能否做强却还有待观察。
　
　　万科则有点另类。从资本结构看，它已转型为相当彻底的公众公司。王石成功地分散了股权，并建立了独特的经理人文化——其实也可以理解为是内部人控制的优雅说法，但内部人控制是难以长久的，王石的个人权威也有枯竭的一天。股权分置改革对万科是一次历险，无论一股独大还是被中小投资者抛弃，对万科都将是致命的。即使继续维持内部人控制的格局，约束机制的不稳定也始终是个威胁。

　　维系国企竞争力最笨拙的办法莫过于“拉郎配”，将同一个主管部门下的地产企业捆绑在一起，的确可以形成至少视觉意义上的巨无霸，从资本的角度看，这也是竞争力，但内部管理的整合永远是困扰全局、不易破解的难题，这也使得每一次国企的合并案中最棘手的总是人事安排。不知道“强扭的瓜不甜”的古训在这里是否适用，反正专业能力不是捆绑式企业的强项。

　　高度分散的市场是国企的天敌，房地产行业注定是无法垄断的。与竞争对手们相比，国有开发商的优势正在一点点遭到蚕食，重塑核心竞争力是国有开发商亟待破解的真正命题，但它在哪儿呢？论资本实力，国有开发商往往不及外企；论专业能力，好像大多也比民企稍逊一筹；好不容易在拿地上有点优势，却又被“招、拍、挂”几乎断了最后一臂。值得我们思考的是，除了一些政策性住房的开发项目，明天的国有开发商要靠什么生存？